基于前段时间参与的项目，重新思考了下产品工作的方法论。

首先，工作层面，按照定义、分析、解决问题的步骤进行。其中定义问题是核心，方向错了，后面的努力多是无用功。定义、分析问题的过程中，对内主动沟通，单独问人或组织会议；对外调研竞品，包括产品试用、FAQ 阅读。这部分的核心更多的是沟通，需要注意的是尊重领导、同事的意见，除非能提出明显更好的方案。

至于解决问题，有些子场景未必要通过产品的形式解决，在当前阶段，线下处理也许更合适，当然汇报时要将当前先线下处理未来再线上化这部分包含进去，这是思考没有遗漏、有产品规划的体现。整个方案先完成再完美，之所以要小步快跑，一方面是灵活，后续好调整；另一方面任何解决方案都有 ROI，都是在与时间赛跑。

其次，产品层面，先对齐需求、功能、流程，再设计原型，从宏观到微观，其实这是比较基础的原则，只是知晓原则的同时还要想办法坚守原则，毕竟前三者一变，很多原型就白画了，本身产品原型中的字段、交互跳转就比较花时间，当然在对齐需求的过程中，如果某些内容是绝对明确不会变的，也可以先设计。

其中，需求层即明确问题，核心是主动，通过一切途径包括找一切可能了解业务的人去了解需求，然后和领导确认。功能层，基于对需求的梳理，明确每个功能的价值。流程层，可以视实际情况细分，比如先画简单的步骤图（流程图或简版流程图），如果这部分确认没问题，再开始泳道图（跨职能流程图）的设计。

再说原型，首先，文案层面 “说人话”，标题、正文、按钮、表头等要一目了然，不要让看的人有歧义，这点在评审阶段尤其要多听听大家的意见，因为存在 “知识的诅咒”，而破解之法是开放的心态，只要一个沟通方有困惑，那就想想有没有更好的说法；其次，数据层面要尽量拟真，比如不要出现列表页订单号都是同一个、列表页跳转详情页的订单号对应不上等问题。为了实现以上两点，一是可以复制线上的真实数据，稍加修改；二是平时要有素材积累，方便复用。

前段时间在设计公司产品的交易流程，整理订单状态时走了点弯路，做个总结。

状态是什么？是对事物一段时间状况的总结、描述。换句话说，这个世界不会有任何变化，直到某只蝴蝶煽动翅膀。再换句话说，动作、结果、新动作、新结果。

那产品层面如何抽象呢？先了解业务，互联网产品是现有业务的线上化，当然不一定是 100% 的映射，一方面是部分流程可能暂时无法线上化，没关系，可以继续线下处理，另一方面也存在改造线下流程的情况，比如以前是人找商品，现在更多的是系统根据算法推荐商品给人，以前是人带商品回家，现在更多的是送货上门。

具体设计时，一是考虑状态名称，叫什么最重要的标准是用户好理解，因此一方面，比如某个状态可以叫 “已接单” 或 “待发货” 时，我们一般选择后者，因为告知了事情的后续发展，但在产品需求文档中，我们可以写成 “待发货（已接单）”，方便研发测试理解，另一方面，业务大概率涉及多个角色，我们可以针对同一状态在前端侧做不同处理，比如消费者看到 “待收货”，商家看到 “已发货”；二是精简状态，先梳理清楚在业务的不同时间节点所有参与方分别可以做什么，会导致什么结果，比如 “已取消” 可以是消费者下单后主动取消，也可以是商家主动拒单，还可以是商家接单超时系统兜底自动取消订单。如果业务比较复杂，建议在流程图之外，单独用 visio 画一份状态机，核心的就两部分：箭头（附带说明谁干了什么）+ 方框（显示状态名称）；三是看看同行怎么做的，再听听业务方、研发测试有什么意见，查漏补缺，完善方案。

## 扩展阅读

1、文章：产品状态设计看这一篇就够了

如何从零起步成为一个电商（零售）产品经理，在我看来，需要三步：

第一步：业务

从业务角度对零售有一个更底层更整体的认知，推荐两本书：一是讲 711 的 《零售的哲学》，互联网没有那么了不起，很多事在没互联网时人家就已经在做了；二是刘润的 《新零售》，虽然跟很多商业畅销书一样存在泛泛而谈的问题，但优点是思维框架完整。按作者的说法，零售是人货场，人是需求主体，GMV（商品交易总额）= 流量 * 转化率 * 客单价 * 复购频次，货是解决方案，涉及设计生产销售，场是平台，提供信息流资金流物流 +营销，而新零售是更高效率的零售。

第二步：使用

懂业务和设计系统之间存在一条鸿沟，光看书不够，一是书中的内容相对抽象，没有 PRD 具体，同时受作者经历等的限制，内容可能有缺漏；二是看完未必能指导实际工作，因为大家面临的情况大概率有差异，同时也不要高估自己的记忆力。或许使用市面上的产品，思考其设计细节，再结合搜索、看书是更好的方式。

使用时，先看前台，国内购物 App 的产品水平：拼多多 > 京东 > 淘宝。先说拼多多，印象比较深的：一是对人性的理解，不只是多多果园、多多视频的直接打钱，还有 “你永远最幸运永远差一点”（《运气的诱饵》 里提到的 “近失效应”）以及各种倒计时（“损失厌恶” 心理），当然多多做得有点过，不过如果不是这样，它能做到现在的市场份额吗，这是一个问题；二是尽一切可能降低用户的使用成本，比如全场包邮、对购物车的重新设计、对 “先用后付” 的接入、退货只用顺丰（去年和顺丰小哥确认的）等。至于京东，“预估到手价” 和花式发券令人印象深刻。淘宝则感觉没什么特色了，甚至只剩复杂。当然淘宝、京东有组织和产品的历史包袱在。

再看后台，《电商产品经理宝典》 的作者 @刘志远老师 提过：“大家可以在淘宝上开个淘宝店，将里面的店铺管理、订单管理、物流、商品、售后、促销、装修等流程都走一遍，还能体会作为系统使用者的一些操作和功能痛点；还有可以多看看京东的商家后台，把能接触到的功能都用一遍，思考其背后的产品逻辑和可优化点；有赞的产品交互做得很不错，开店门槛也不高”。这是一个非常高效的建议，因为直接用现有产品具体且直观，同时能避免因闭门造车导致的一些基础性错误。

第三步：实践

市面上已有产品的前后台是对方从初始发展到现在的最终呈现，作为我们，不能直接复制，需要思考其所以然，然后结合自身业务实际情况进行设计，同时后续开发中还会遇到很多细节问题，这又会迫使我们对一些业务逻辑重新思考，还没完，真正完全理解，还有待产品上线后的数据表现，时间会验证我们设计时的那些预想。

个人最新的收获是 “营销什么” 比 “怎么营销” 更重要，或者说营销主体也是营销的一部分（如 4P 模型所提），我们当时面临的情况是核心业务依托于线下门店，而门店的开业有赖于选址、招商、装修等一系列物理性流程，当商户（供给）有限时，再好的营销工具也无法发挥其价值。再个，营销工具均有其适用边界，受业态（货）影响，我们的商户对满折满减的接受度远低于优惠券，另外之前听 《我在抖音电商做大促》 时，嘉宾有提到抖音在还没有 “商城” 时做了满减，结果效果一般，因为场景不同，短视频和直播间更多的是激情购物，有价格直降和商品优惠券足矣。

经历完这三步未必就是一个优秀的电商产品（在不同情况下所选择的解决方案实施后成功率高），但相信会是一个比较成熟的电商产品，因为在面对新业务时，至少可以规避掉之前经历过的那些坑。

多年前看了 @纯银 老师的《我的产品设计流程》后计划写一篇，现在终于上线：

## 前期规划

1、用户价值

首先，具体化，“谁（who）在什么情况下（when&where）遇到了什么问题（what），怎么一步步解决的（how）”。场景在移动端尤其重要，何时何地影响用户心智。有段时间上班滴滴快车，想早点到避开电梯的早高峰，下班滴滴拼车，晚几分钟到家也没关系。其次，深层化，比如在马斯洛需求层次理论中覆盖哪些层，价值越触及底层，越不容易被后来者取代。国庆前不背单词搞了次组队背单词活动，临时群组带来一种遇见同类一起打 BOSS 的体验。最后，宏观化，什么大需求里的中需求，中需求里的小需求，什么用户群的需求，在地球人中占比如何。

换个角度，人是不同时空需求的载体（集合），我们占据的 24 小时内家里、公司、通勤路上等不同场景下的需求越多，就越有价值。用户价值是商业价值的基础，创造的用户价值越多，潜在收益越大。继续以不背单词为例，本来只是背单词，开始还很难坚持，但买了应用内的柯林斯词典后，当需要查单词时也会打开不背，不背单词也成了常用应用。

2、商业价值

绝大多数产品的终极目标是盈利，少数产品可能是影响力等其他。对于 C 端产品，初期能否盈利并不是最重要的，重要的是满足需求，用户持续活跃，随后通过各种方式变现，但随着行业的成熟，竞争存量化，发展窗口期也在缩短。相比而言，B 端产品较为简单，主要通过增值（付费）服务创收，一手交货一手交钱。实际上付费也是对需求以及产品价值的最大认可，是最好的 PMF 认证。

3、市场

一是未来，包括潜在规模、行业趋势等。如果是用户直接付费，希望用户花的钱多多的，比如京东、滴滴出行、美团外卖。如果是第三方付费，收入与用户量、使用时长正相关，比如百度、抖音。也可以换个角度，产品是个大漏斗，从首页开始漏，从 75 亿人开始漏，最终多少人留下并贡献收入；二是现状，包括现有规模（含增速）、格局（产品、供需、上下游、护城河）、投融资热度等。

4、竞品

假如产品上线，why always you？一是你有什么用，换句话说，你如何解决好问题（保证流程中各环节体验良好）同时供给端做好支持（成本、效率）；二是为什么用你（相比竞品），竞品包括之前的解决方案，即使并非成形产品，同时某种角度而言，真正的竞争对手是用户不断变化的需求。@俞军 提出的 “产品价值 = 新体验 – 旧体验 – 迁移成本” 公式很好地概括了前面两点。

## 中期落地

一是方案设计，目标即高 DAU、高 GMV 以及由其衍生出来的各种指标，实施中关注 ROI 以及产品的传播性，设计层面包括功能、流程、交互、界面，效果评估层面包括可用、易用、爱用；二是项目管理，确保设计开发测试上线都在计划中，涉及需求评审、资源协调、进度把控等。

## 后期运营

产品上线后，一方面通过数据统计 & 用户意见收集评估效果并进行后续迭代，另一方面通过运营、商务等让用户越来越多，收入越来越高。

## 扩展阅读

1、问答：百度地图是否能成为本地生活入口
2、文章：对话俞军谈产品

## 概念

竞品分析即对竞争对手的产品进行分析，学习其优点，规避其不足，让自家产品变得更好。

## 原因

产品为用户服务，谁做得更好，用户更可能选择谁，同时用户的时间、财力有限，最终我们将面临零和战争。为了变得更好，一方面是自主创新，另一方面是熟悉对手，所谓 “知己知彼，百战不殆”。

## 方式

### 谁是竞品

之前写过《谁是竞品》系列，这是从完整的产品角度谈的，实际上我们可能只负责产品的某部分工作比如会员，此时我们还可以将凡是有会员模块的产品当成竞品进行分析，国内做得比较好的会员服务包括视频（爱奇艺、腾讯视频）、电商（京东、美团外卖）、阅读（微信读书）等。

向相关方学习是比较直观的，难的是 @王诗沐 说的向所有人学习（以人为镜），这需要意识，更需要谦逊的心态。知名产品自有其做得好的地方，不知名的产品也未必没有可取之处，都是能给我们提供思路的，因此产品经理不应该止于当前业务领域，最好是兴趣广泛，个别深入，同时乐于将其他领域的经验复用到当前产品中。

### 分析内容

1、做法

看看对方做了哪些功能（含策略），细节如何。如果对方是移动应用，可到应用商店下载试用，当然试用只能了解对方的现在，我们还需要了解对方的过去以了解产品的演变过程，不同阶段产品决策背后的原因同样重要，这块可以关注产品更新日志（官方网站、蝉大师）和媒体报道（官方微博、官方公众号、36 氪、知乎）。

提到更新日志，有些产品长期是 “问题修复以及性能提升、优化用户体验” 或 “优化了一些体验细节”，同时很多日志也只是提提大的功能变化，因此我们需要持续关注竞品，这样才能了解到细节，最好的方式是持续重度使用并阶段性总结。

2、效果

看看对方做得怎么样。用户意见（客服、访谈、问卷）是言，数据统计是行，合在一起就是用户对产品的完整反馈，我们参考用户的反馈进行产品迭代。

对于用户意见，知乎、即刻、微博等社区和微信、QQ 等社群是比较好的观察地方，之前研究支付宝时，就发现好几个高质量的知乎回答。当然用户意见只能反映某个或某部分用户在某些场景下的需求满足情况，一叶可以知秋，亦可以障目，个体到群体到全体用户还有距离，因为对方可能并非产品的目标用户，或者只是目标用户群体之一。至于数据统计，应用下载量（蝉大师）、日活月活（QuestMobile）、交易数据（财报、社区爆料）是相对容易关注到的点。

### 后续动作

对方的做法，不管效果好坏，有值得借鉴的地方吗？如果有，如何落地，是直接模仿，还是结合实际情况（需求、资源）微调？大多数产品的定位、发展阶段并不相同，直接模仿是下下策，同时这反映了产品经理的无能。2009 年种菜小游戏火爆 Facebook、校内、QQ 空间等 SNS 网站，七八年后却在支付宝、拼多多等应用中焕新重生。2017 年直播答题游戏鼻祖 HQ Trivia 上线，随后西瓜视频系利用答题拉新，微信读书利用答题促活并成为常驻功能，近期还跟付费会员权益挂上了钩，而 HQ Trivia 在今年 2 月一度关闭。或许这就是更极端的 “学我者生，似我者亡” 吧。

## 扩展阅读

1、问答：如何做一份出色的竞品分析

接上篇增长，聊聊近年来另一大流行产品经理分支：策略产品经理。

## 历史

2018 年 3 月，三节课推出前滴滴策略产品负责人（滴滴首位策略产品经理，一手搭建了滴滴整个策略体系）@刘滢 主讲的《进阶产品经理策略能力提升》付费课程。

2020 年 6 月，业界第一本关于策略产品经理的书，前字节跳动产品经理 @韩瞳 撰写的《策略产品经理实践》上线。

## 定义

1、策略是什么？

“策略与功能、文案、活动一样，是一种解决问题的手段”，“存在某类问题，该问题的最佳解决方案会受多个因素的影响，不是恒定不变的，可以持续收集这些因素的变化，并根据变化随时调整解决方案，这种手段即为策略”，“随着人们对体验和效率的进一步追求，软件产品从看得见的功能进化出了看不见的策略，他们表里合一地为同一个用户和场景提供更好的更精细的解决方案”。

2、策略产品经理和功能产品经理的区别？

“功能产品经理面对一个人相对聚焦的需求，策略产品经理面对一群人更多样更有统计意义的需求”，“功能产品经理提出的是收敛的解决方案，通过流程和原型表达产品实现效果，策略产品经理提出的是发散的解决方案，通过逻辑描述和效果示例表达产品实现效果”。

## 学习

两个学习建议：一是将工作抽象为问题，产品经理在解决问题，不管是增长、策略还是未来的其他，都是在面对不同问题（目标决定问题）时解决问题的思路、方法论；二是推荐阅读 OKR（比如《这就是 OKR》）以及心理统计相关书籍。

去年写了谁是竞品 1 和 2，之后又有一些新想法，更新如下：

1、需求

满足同一需求的产品。需求是多层次的，浅层需求比如美团外卖和饿了么都满足外卖需求，深层需求比如微博、知乎、微信朋友圈在满足信息获取需求之余，也在满足归属与爱、尊重需求，这些产品互为竞品。除了直接竞品，还需要考虑潜在竞品，即未来可能涉足自家业务的产品，包括需求端上下游、供给端的公司和大公司。竞争是残酷的，在这互联网下半场，美团外卖和饿了么开始啥都送，字节跳动、美团、滴滴等也纷纷涉足金融业务。

2、用户

满足同类用户其他需求的产品。产品的服务对象是用户，用户的心智、注意力、时间、金钱等有限，近几年可以看到微信、抖音、快手等大众高频应用对用户时间的吞噬，它们是所有产品的竞品，当然它们也是那些带 kill time 属性产品的直接竞品以及多数产品的潜在竞品。

3、收入

影响收入的产品。百度的主要收入来源是广告，投广告的企业数量相对固定，整个市场属于存量竞争，这些年淘宝、微信、今日头条、抖音、快手等对百度的影响已经反映在其市值变化上。

4、资源

影响资源的产品。产品竞争最终是团队、人才的竞争，阿里巴巴、字节跳动等高薪招揽人才，除了业务发展需要外，也是对别家公司的削弱，大公司需要相对冗余的人才策略。

5、终极

@铃木敏文 说 711 的竞争对手不是罗森、全家，而是不断变化的顾客需求。或许这就是谁是竞品的终极答案，而我们需要做的是应需而变。

## 概况

增长黑客这两年在国内比较流行，根据维基百科：Sean Ellis coined the term “growth hacker” in 2010. In the blog post, he defined a growth hacker as “a person whose true north is growth. Everything they do is scrutinized by its potential impact on scalable growth.”

这两天重看 @Sean Ellis 的《增长黑客》，感想是：“新瓶装旧酒，就是数据化做事”，其中对用户流程的拆解，2012 年 @舒迅 在《产品经理必读的九步法》中有过论述，对数据的重视，大家之前做产品也是埋点看数据，量化效果，不断迭代。

关于增长，个人理解随着行业发展，一方面产品从纯信息层到交易层，从注重功能到用户体验到商业化，产品经理从一个人负责全部到细分为增长、策略、中台等是正常趋势，另一方面市场已成红海，流量成本变高，需要考虑相对低成本的获客方式，需要提前考虑变现。增长始终存在，只是之前不太强调这个词，现在变得更加重视，而增长黑客、AARRR 模型属于概念化、方法论化。回到产品层面，目标一直是用户量 up up，营收 up up。流程，具体到某个用户，也一直是来，用，再来，再用…… 其中有些关键节点需要关注同时整个流程需要持续优化。

## 方式

### 获客

互联网初期，供小于求，产品做出来就有人用，稍微注重点用户体验，好评如潮，随着来到 “下半场”，酒香也怕巷子深。鉴于应用市场马太效应严重，作为开发者，需要考虑基于微信、支付宝等平台为用户提供服务，用户在哪，我们就在哪。有相当一部分用户应用装得少，都是在微信上买衣服、点外卖、买电影票等，我自己则是支付宝重度用户，出门时多通过支付宝小程序使用各种共享充电宝，没有动力下载原生应用，因为不是高频需求。

以小米金融为例，借助支付宝不太现实，但内部流量还是可以利用下的。小米体系流量，常态的包括 MIUI（1.1 亿 +）、商城、有品、小爱音箱（0.7 亿 +）、社区等。其中 MIUI 系统钱包中集成热门产品，商城、有品收银台支持扫码支付，小爱音箱关键词对接，小米社区圈子运营都是可考虑的方案。除了常态流量，每年的 618、双 11、平台周年庆也是可运营的时间段，京东金融的 “金贴” 搞得不错，从 App Store 的排名变化、“京贴” 到 “金贴” 的产品升级可知一二，值得借鉴。

除了内部流量，小米金融的另一个优势是 MIUI 对小米手机用户的认知，可以圈出其中对理财、贷款、保险产品高感兴趣的用户，然后通过 MIUI 系统广告或短信等推荐小米金融，这种有针对性的推广相比其他渠道 ROI 应该会高不少。

获客方式中，有段时间特别流行社交裂变，也是被拼多多等带起来的，但这不是什么产品都能模仿的，我们更应该关注分享行为背后的动机，同时相比短期刷屏的爆款，更应该关注那些长期被用户分享的产品，比如淘宝、微信读书、网易云音乐等。理财产品方面，即刻上多次看到富途、老虎等美股应用的收益截图，我是新用户，以后如果买美股很可能就下载它们，此类产品确实适合搞收益排行榜、收益 PK 等功能，能利用到用户的表现欲。

### 激活

PC 互联网后期社交网站（QQ、微博等）授权登录已经盛行，但只有第三方登录存在用户触达、服务稳定性等风险，因此大部分产品都会发展自己的帐户体系，就像拼多多现在在做的。移动互联网比较大的一个变化是手机号登录的兴起，输验证码即可注册登录，近两年国内运营商纷纷推出 “本机号码一键登录” 服务，连验证码都不用输了，具体可通过豆瓣、微博、抖音等应用体验。

作为金融类产品，基于监管要求往往需要实名绑卡后才能交易，对于交易流程较长的问题，一方面可通过优惠券、红包等吸引用户克服困难完成首单，另一方面可通过其他功能先完成部分流程，比如支付宝的积分需实名认证后方可领取，再比如下发话费券，手机充值属于大众刚需高频产品，完成充值也就搞定了实名绑卡支付密码等的设置，之后再进行存贷产品交易就方便了。

作为小米金融，还有两个可借鉴对象：一是美团和美团外卖只要其中一款产品已登录，再登录另外一款时只需在应用内点同意即可，比微信那种跳出式授权登录更方便；二是苹果在 WWDC 2019 发布了“Sign in with Apple”服务，如果 MIUI 未来推出类似服务，部分小米金融用户的登录将更加便捷。

### 留存

留存率是产品价值的重要体现，很多产品名噪一时但最终昙花一现，根本原因在于没有创造持续的价值或者说价值替代性高。产品价值是第一位的，运营、增长等只是锦上添花。比如余额宝，很多 80 后的理财启蒙产品，当时办公室都在谈论，至今仍记忆犹新的是我们 HR 说自己每天起床后的第一件事就是看余额宝收益（并没有多少钱），1 元起购、T+0 赎回、支持消费等极大地降低了交易成本（同时扩展了用户群）。再比如京东金融银行精选（银行 +），比较早和中小银行合作存款产品，卖得非常好，即使涉及 Ⅱ 类户操作步骤比买基金繁琐得多，核心原因是收益率高，那时也正值 P2P 市场整顿、余额宝等货币基金收益率不断走低。

作为理财产品，需要持续考虑业务层面（收益、风险、流动性、起购金额等）和交易层面（操作步骤等）上的创新。作为理财平台，需要提供丰富的产品组合以满足不同投资者不同层次的投资需求。现在各大平台上的金融产品趋于同质化，因此产品创新之余，还应该关注优质产品推荐、售后管理等需求，大部分用户都不是专业人士，下单时也并非完全的理性决策，很多时候就是跟着感觉买的。

金融类产品，支付宝是标杆。QuestMobile2020 移动互联网全景生态报告显示支付宝 2020 年 4 月月活接近 7 亿，真的厉害，要知道 2015 年下半年月活不到 3 亿的支付宝还在学微信搞社交，因为觉得支付不如社交大众高频。然而随着 2016 年蚂蚁森林、2017 年蚂蚁庄园、2018 年不断增加可用城市的乘车码、2020 年年初的健康码和消费券等，支付宝俨然已经和微信一样成为 “一个生活方式”。

支付宝的增长路径难以复制，但不断探索为用户创造更多价值的思路值得借鉴，还有一个思路是假设某个用户活 100 岁，每天 24 小时，不同场景（时间、地点等）不同需求，我们的产品能覆盖其中多少个场景。换句话说，除了已有场景，如何覆盖更多的场景，让产品和社会、用户的生活结合得更加紧密值得思考，比如疫情时期向用户提供贷款优惠减免、每月月初推送上月理财收益总结、每周五晚饭后推荐投资理财免费课程、下单小米手机后推荐碎屏险等。

### 变现

互联网产品的变现方式包括广告、电商、增值服务（会员）等。小米金融属于第二种，主要赚差价、提成，因此促成交易、提升交易量是核心任务。对于新用户，可通过赠券、红包、试用等降低首单门槛，对于老用户，可通过投资建议等召回，比如近期 A 股走势不错，推荐定投指数基金。

## 扩展阅读

1、文章：用户增长怎么做、用户增长的实操经验总结、漫谈会之增长
2、图书：岳建雄《我不是产品经理》、杨瀚清《我在一线做用户增长》

产品经理平时打交道最多的就是各种需求，需求的来源有很多，包括用户侧、同事侧（上级、商务、产品、设计、研发、测试、运营等）和自己的调研等。

要做的有很多，每件事都有收益，也都有成本（含机会成本），就当前而言，要不要做，先做什么后做什么，怎么做。收益层面，现实中面临的往往是两难甚至多难选择，短期收益和长期收益、正向收益和负向收益等，如何平衡。成本层面，时间、人力等，如何支持。

## 设计阶段

设计阶段主要是根据收益判断优先级并设计产品方案，需求按 P1、P2、P3 标记，P1 最优先，同时说明理由，写不清楚理由的需求不应该列入需求池中。

收益包括两方面：一是（对用户的）影响范围和程度，对多少用户产生了多大的影响，核心用户、非核心用户还是涉及多个核心用户群，正向影响、负向影响还是两者兼而有之，比如滴滴前段调整了拼车价格策略，原来是拼成拼不成乘客端都是拼车价（低于快车价），现在是拼成拼车价拼不成快车价，乘客端体验是下降的，同时从《俞军产品方法论》“关于拼车价值分配问题的权衡” 一节中获知方案对司机端也有影响；二是对公司的影响如何，比如可能短期亏损但战略意义很大，美团在南京上海打车做得一般，也迟迟没有进入北京，但美团并没有关闭打车业务，之后还高价收购了摩拜单车，对于美团而言，满足用户的衣食住行需求才是目标，而收益的确认需要结合目标来进行。

就日常而言，问题（BUG）修复＞新增功能＞产品优化，但并不是说 BUG 在所有情况下都要第一时间解决，响应是必须的，但查明原因后还要评估，如果 BUG 影响的只是一小部分用户，同时现有开发计划很重要，那就考虑有没有临时或线下处理方案。产品优化需求一般会排到最后，因为既然是优化，说明原有功能是可用的，流程是能走通的，只是说体验可以做得更好。

## 评审阶段

评审阶段主要是根据实施成本再排序。跟研发测试（含设计、运营等）讨论产品方案，一是需求层面，对需求的判断有无问题，个人视角往往有局限，即使需求判断没有问题，团队成员也有了参与感，有利于后续实施，二是方案层面，有没有更合适的方案，现有方案有没有漏洞，方案的实施成本如何，当然产品经理设计方案时也要根据经验将实施成本考虑进去。

某种程度，产品的设计研发上线过程也是一个产品，如何保证期间的用户体验良好，可以想想，提前考虑成本只是其中一点。对于技术问题，不清楚的先百度，然后再咨询研发，咨询研发时要考虑对方的时间，在不影响对方现有工作的前提下进行。之前就遇到过一个对产品经理要求比较高的研发同学，但他回复问题是非常专业的，也让我学到很多。

评审完成后，基本就确定了本期要做的需求，然后研发测试那边开发、准备测试用例，产品这边跟进的同时考虑下一期需求并设计方案，依此循环往复。对于需求，总的来说，就是要做 ROI 高的，包括短期 ROI，也包括长期 ROI。

## 扩展阅读

1、问答：产品经理如何分析和管理需求

借鉴游戏、电商中的概念，产品的商业价值（天花板）=ARPU*（用户数 * 付费率）*LT，具体可以从以下四个方面来评估：
1、用户群：大众 or 小众
2、需求强度：强需求 or 弱需求 or 伪需求 // 可通过用户付费意愿性来评估
3、客单价：高客单价 or 低客单价 // 交易相关性
4、需求频度：高频 or 低频 // 复购率

P.s.
1、以上内容都需要经过实际调研，比如上周和同学吃饭，他提到养老院的用户群没有预想得那么大，比如需要排除掉农村老人，因为社会称许问题，农村子女不太能接受把父母送到养老院，同时他还提到住养老院并不代表没钱，有些老人是因为子女在国外不方便照顾去的养老院。
2、数据是动态的，要从未来看现在，比如在 2014 年时就应该考虑到外卖行业的用户群和需求强度会随着 80、90 后进入社会不断上升。当然预测是很难的，不然历史上也不会有那么多优秀的公司挂掉，我们需要的是持续跟进评估。
3、关于客单价，互联网产品商业模式很重要的一个特点是，未必直接向 C 端用户收费，比如百度是向有推广需求的企业收费，淘宝是向有推广需求的卖家收费，PC 互联网时代的 360 是通过 360 安全卫士推广 360 浏览器，然后再通过网址导航、搜索广告等盈利。
4、作为产品设计者，我们需要充分挖掘每个用户的价值，其中付费的，按付费金额算价值，没有付费的，那就请 TA 贡献围观、宣传等其他价值。非付费用户也很重要，比如王者荣耀、和平精英等游戏，如果周边没有人玩，有多少付费用户会去玩？买皮肤给谁看？买装备和谁战斗？