## 概念

之前写过一篇介绍网络效应的文章，有些繁冗，前段听播客，@刘飞老师 讲得简单明了：规模效应利在供给侧，降低成本，网络效应利在消费侧，增加收益。

规模效应是随着规模扩大，单个产品成本降低（摊薄）。当然到了一定程度后，可能出现规模不经济的情况，成本因为管理等其他因素的影响开始回升。叮咚买菜（前置仓）为什么难以推广到三四线城市，因为目标用户密度不够，这里面有用户时间成本相对低的因素存在，那里更适合美团优选（社区团购），用户到店自提，物流成本比配送到家有所减少，商品价格能低一些。

网络效应是随着用户增加，单个用户收益增加，比如电话、社交网络，为什么工作很难离开微信，因为大家都有微信，拉群方便。当然也存在反网络效应，比如微信好友超过一定数量后，会影响我们在朋友圈的表达频率，同时还会影响刷朋友圈的体验，每个人的兴趣点不一样，发的内容并非都是我们想看的。

互联网早期不涉及线下，更多的是信息流，只有比特，没有原子，供给端软件服务的边际成本几乎为零，随着 O2O、线上线下的融合，一方面反网络效应越来越强，比如滴滴的供给是有限且不稳定的，尤其上班、雨雪天气等打车高峰期时，其他用户更是我们强力的竞争对手；另一方面规模效应受到物理化学生物、地理等传统因素的影响，比如生鲜的损耗、外卖相比打车服务更强的供给区域性问题。

至于协同效应，是品类扩张时，和现有品类达到 1+1＞2 的效果，其中可能既有供给侧成本的降低，也有消费侧收益的增加，核心是对已有资源的复用，比如阿里从淘宝到天猫、飞猪、闲鱼等，美团从团购到电影、酒旅、外卖、打车等对现有用户端流量的复用，企业可以充分商业化现有流量，而用户也不用下载多个 App。

至于病毒效应，是传播阶段概念，印象中起源于社交网络初期，基于六度空间理论，典型案例如校内网、微博、微信朋友圈里各种谣言的传播、刷屏事件。

至于单边、双边、多边市场，是市场角度概念。单边市场，如@caoz 所讲，“一群人才能玩起来”。双边市场如@yusen 所说，“一边供给越多，另一边的体验越好”，产品的发展犹如鸡生蛋蛋生鸡，相互依赖，典型如淘宝。至于三边市场则是双边市场的扩展，典型如美团优选，包含消费者、供应商、团长，也是各自影响。

## 如何做

鉴于网络效应的存在，不管什么产品，都需要考虑增加用户间的连接，从 “单机” 转向 “网络”，提高用户离开的成本，当然连接到对的人才会带来正向影响，比如我的豆瓣好友是一个一个关注的，微信读书也曾取关所有微信好友改为基于想法、书评等手动关注，结果是书影推荐（优先看好友的评论）更有参考价值。最近一个使用产品的惊喜时刻是在抖音视频下看到关注的其他博主的评论（系统做了置顶）。

以上所有效应都是用户增长过程中的规律总结，如何让目标用户不断地过来、留下、持续使用，实现高质量可持续的增长是我们的终极目标，了解这些效应可以扩展思路，但我们更需要自下至上地思考如何优化现有一个个具体的产品流程。

## 扩展阅读

1、文章：浅谈互联网平台 4 大经济学效应、双边市场下的互联网平台竞争
2、播客：No.17 平台的四个基本效应
3、图书：许小年《商业的本质与互联网》

多年前看了 @纯银 老师的《我的产品设计流程》后计划写一篇，现在终于上线：

## 前期规划

1、用户价值

首先，具体化，“谁（who）在什么情况下（when&where）遇到了什么问题（what），怎么一步步解决的（how）”。场景在移动端尤其重要，何时何地影响用户心智。有段时间上班滴滴快车，想早点到避开电梯的早高峰，下班滴滴拼车，晚几分钟到家也没关系。其次，深层化，比如在马斯洛需求层次理论中覆盖哪些层，价值越触及底层，越不容易被后来者取代。国庆前不背单词搞了次组队背单词活动，临时群组带来一种遇见同类一起打 BOSS 的体验。最后，宏观化，什么大需求里的中需求，中需求里的小需求，什么用户群的需求，在地球人中占比如何。

换个角度，人是不同时空需求的载体（集合），我们占据的 24 小时内家里、公司、通勤路上等不同场景下的需求越多，就越有价值。用户价值是商业价值的基础，创造的用户价值越多，潜在收益越大。继续以不背单词为例，本来只是背单词，开始还很难坚持，但买了应用内的柯林斯词典后，当需要查单词时也会打开不背，不背单词也成了常用应用。

2、商业价值

绝大多数产品的终极目标是盈利，少数产品可能是影响力等其他。对于 C 端产品，初期能否盈利并不是最重要的，重要的是满足需求，用户持续活跃，随后通过各种方式变现，但随着行业的成熟，竞争存量化，发展窗口期也在缩短。相比而言，B 端产品较为简单，主要通过增值（付费）服务创收，一手交货一手交钱。实际上付费也是对需求以及产品价值的最大认可，是最好的 PMF 认证。

3、市场

一是未来，包括潜在规模、行业趋势等。如果是用户直接付费，希望用户花的钱多多的，比如京东、滴滴出行、美团外卖。如果是第三方付费，收入与用户量、使用时长正相关，比如百度、抖音。也可以换个角度，产品是个大漏斗，从首页开始漏，从 75 亿人开始漏，最终多少人留下并贡献收入；二是现状，包括现有规模（含增速）、格局（产品、供需、上下游、护城河）、投融资热度等。

4、竞品

假如产品上线，why always you？一是你有什么用，换句话说，你如何解决好问题（保证流程中各环节体验良好）同时供给端做好支持（成本、效率）；二是为什么用你（相比竞品），竞品包括之前的解决方案，即使并非成形产品，同时某种角度而言，真正的竞争对手是用户不断变化的需求。@俞军 提出的 “产品价值 = 新体验 – 旧体验 – 迁移成本” 公式很好地概括了前面两点。

## 中期落地

一是方案设计，目标即高 DAU、高 GMV 以及由其衍生出来的各种指标，实施中关注 ROI 以及产品的传播性，设计层面包括功能、流程、交互、界面，效果评估层面包括可用、易用、爱用；二是项目管理，确保设计开发测试上线都在计划中，涉及需求评审、资源协调、进度把控等。

## 后期运营

产品上线后，一方面通过数据统计 & 用户意见收集评估效果并进行后续迭代，另一方面通过运营、商务等让用户越来越多，收入越来越高。

## 扩展阅读

1、问答：百度地图是否能成为本地生活入口
2、文章：对话俞军谈产品

## 概念

竞品分析即对竞争对手的产品进行分析，学习其优点，规避其不足，让自家产品变得更好。

## 原因

产品为用户服务，谁做得更好，用户更可能选择谁，同时用户的时间、财力有限，最终我们将面临零和战争。为了变得更好，一方面是自主创新，另一方面是熟悉对手，所谓 “知己知彼，百战不殆”。

## 方式

### 谁是竞品

之前写过《谁是竞品》系列，这是从完整的产品角度谈的，实际上我们可能只负责产品的某部分工作比如会员，此时我们还可以将凡是有会员模块的产品当成竞品进行分析，国内做得比较好的会员服务包括视频（爱奇艺、腾讯视频）、电商（京东、美团外卖）、阅读（微信读书）等。

向相关方学习是比较直观的，难的是 @王诗沐 说的向所有人学习（以人为镜），这需要意识，更需要谦逊的心态。知名产品自有其做得好的地方，不知名的产品也未必没有可取之处，都是能给我们提供思路的，因此产品经理不应该止于当前业务领域，最好是兴趣广泛，个别深入，同时乐于将其他领域的经验复用到当前产品中。

### 分析内容

1、做法

看看对方做了哪些功能（含策略），细节如何。如果对方是移动应用，可到应用商店下载试用，当然试用只能了解对方的现在，我们还需要了解对方的过去以了解产品的演变过程，不同阶段产品决策背后的原因同样重要，这块可以关注产品更新日志（官方网站、蝉大师）和媒体报道（官方微博、官方公众号、36 氪、知乎）。

提到更新日志，有些产品长期是 “问题修复以及性能提升、优化用户体验” 或 “优化了一些体验细节”，同时很多日志也只是提提大的功能变化，因此我们需要持续关注竞品，这样才能了解到细节，最好的方式是持续重度使用并阶段性总结。

2、效果

看看对方做得怎么样。用户意见（客服、访谈、问卷）是言，数据统计是行，合在一起就是用户对产品的完整反馈，我们参考用户的反馈进行产品迭代。

对于用户意见，知乎、即刻、微博等社区和微信、QQ 等社群是比较好的观察地方，之前研究支付宝时，就发现好几个高质量的知乎回答。当然用户意见只能反映某个或某部分用户在某些场景下的需求满足情况，一叶可以知秋，亦可以障目，个体到群体到全体用户还有距离，因为对方可能并非产品的目标用户，或者只是目标用户群体之一。至于数据统计，应用下载量（蝉大师）、日活月活（QuestMobile）、交易数据（财报、社区爆料）是相对容易关注到的点。

### 后续动作

对方的做法，不管效果好坏，有值得借鉴的地方吗？如果有，如何落地，是直接模仿，还是结合实际情况（需求、资源）微调？大多数产品的定位、发展阶段并不相同，直接模仿是下下策，同时这反映了产品经理的无能。2009 年种菜小游戏火爆 Facebook、校内、QQ 空间等 SNS 网站，七八年后却在支付宝、拼多多等应用中焕新重生。2017 年直播答题游戏鼻祖 HQ Trivia 上线，随后西瓜视频系利用答题拉新，微信读书利用答题促活并成为常驻功能，近期还跟付费会员权益挂上了钩，而 HQ Trivia 在今年 2 月一度关闭。或许这就是更极端的 “学我者生，似我者亡” 吧。

## 扩展阅读

1、问答：如何做一份出色的竞品分析

接上篇增长，聊聊近年来另一大流行产品经理分支：策略产品经理。

## 历史

2018 年 3 月，三节课推出前滴滴策略产品负责人（滴滴首位策略产品经理，一手搭建了滴滴整个策略体系）@刘滢 主讲的《进阶产品经理策略能力提升》付费课程。

2020 年 6 月，业界第一本关于策略产品经理的书，前字节跳动产品经理 @韩瞳 撰写的《策略产品经理实践》上线。

## 定义

1、策略是什么？

“策略与功能、文案、活动一样，是一种解决问题的手段”，“存在某类问题，该问题的最佳解决方案会受多个因素的影响，不是恒定不变的，可以持续收集这些因素的变化，并根据变化随时调整解决方案，这种手段即为策略”，“随着人们对体验和效率的进一步追求，软件产品从看得见的功能进化出了看不见的策略，他们表里合一地为同一个用户和场景提供更好的更精细的解决方案”。

2、策略产品经理和功能产品经理的区别？

“功能产品经理面对一个人相对聚焦的需求，策略产品经理面对一群人更多样更有统计意义的需求”，“功能产品经理提出的是收敛的解决方案，通过流程和原型表达产品实现效果，策略产品经理提出的是发散的解决方案，通过逻辑描述和效果示例表达产品实现效果”。

## 学习

两个学习建议：一是将工作抽象为问题，产品经理在解决问题，不管是增长、策略还是未来的其他，都是在面对不同问题（目标决定问题）时解决问题的思路、方法论；二是推荐阅读 OKR（比如《这就是 OKR》）以及心理统计相关书籍。

去年写了谁是竞品 1 和 2，之后又有一些新想法，更新如下：

1、需求

满足同一需求的产品。需求是多层次的，浅层需求比如美团外卖和饿了么都满足外卖需求，深层需求比如微博、知乎、微信朋友圈在满足信息获取需求之余，也在满足归属与爱、尊重需求，这些产品互为竞品。除了直接竞品，还需要考虑潜在竞品，即未来可能涉足自家业务的产品，包括需求端上下游、供给端的公司和大公司。竞争是残酷的，在这互联网下半场，美团外卖和饿了么开始啥都送，字节跳动、美团、滴滴等也纷纷涉足金融业务。

2、用户

满足同类用户其他需求的产品。产品的服务对象是用户，用户的心智、注意力、时间、金钱等有限，近几年可以看到微信、抖音、快手等大众高频应用对用户时间的吞噬，它们是所有产品的竞品，当然它们也是那些带 kill time 属性产品的直接竞品以及多数产品的潜在竞品。

3、收入

影响收入的产品。百度的主要收入来源是广告，投广告的企业数量相对固定，整个市场属于存量竞争，这些年淘宝、微信、今日头条、抖音、快手等对百度的影响已经反映在其市值变化上。

4、资源

影响资源的产品。产品竞争最终是团队、人才的竞争，阿里巴巴、字节跳动等高薪招揽人才，除了业务发展需要外，也是对别家公司的削弱，大公司需要相对冗余的人才策略。

5、终极

@铃木敏文 说 711 的竞争对手不是罗森、全家，而是不断变化的顾客需求。或许这就是谁是竞品的终极答案，而我们需要做的是应需而变。