## 概念

竞品分析即对竞争对手的产品进行分析，学习其优点，规避其不足，让自家产品变得更好。

## 原因

产品为用户服务，谁做得更好，用户更可能选择谁，同时用户的时间、财力有限，最终我们将面临零和战争。为了变得更好，一方面是自主创新，另一方面是熟悉对手，所谓 “知己知彼，百战不殆”。

## 方式

### 谁是竞品

之前写过《谁是竞品》系列，这是从完整的产品角度谈的，实际上我们可能只负责产品的某部分工作比如会员，此时我们还可以将凡是有会员模块的产品当成竞品进行分析，国内做得比较好的会员服务包括视频（爱奇艺、腾讯视频）、电商（京东、美团外卖）、阅读（微信读书）等。

向相关方学习是比较直观的，难的是 @王诗沐 说的向所有人学习（以人为镜），这需要意识，更需要谦逊的心态。知名产品自有其做得好的地方，不知名的产品也未必没有可取之处，都是能给我们提供思路的，因此产品经理不应该止于当前业务领域，最好是兴趣广泛，个别深入，同时乐于将其他领域的经验复用到当前产品中。

### 分析内容

1、做法

看看对方做了哪些功能（含策略），细节如何。如果对方是移动应用，可到应用商店下载试用，当然试用只能了解对方的现在，我们还需要了解对方的过去以了解产品的演变过程，不同阶段产品决策背后的原因同样重要，这块可以关注产品更新日志（官方网站、蝉大师）和媒体报道（官方微博、官方公众号、36 氪、知乎）。

提到更新日志，有些产品长期是 “问题修复以及性能提升、优化用户体验” 或 “优化了一些体验细节”，同时很多日志也只是提提大的功能变化，因此我们需要持续关注竞品，这样才能了解到细节，最好的方式是持续重度使用并阶段性总结。

2、效果

看看对方做得怎么样。用户意见（客服、访谈、问卷）是言，数据统计是行，合在一起就是用户对产品的完整反馈，我们参考用户的反馈进行产品迭代。

对于用户意见，知乎、即刻、微博等社区和微信、QQ 等社群是比较好的观察地方，之前研究支付宝时，就发现好几个高质量的知乎回答。当然用户意见只能反映某个或某部分用户在某些场景下的需求满足情况，一叶可以知秋，亦可以障目，个体到群体到全体用户还有距离，因为对方可能并非产品的目标用户，或者只是目标用户群体之一。至于数据统计，应用下载量（蝉大师）、日活月活（QuestMobile）、交易数据（财报、社区爆料）是相对容易关注到的点。

### 后续动作

对方的做法，不管效果好坏，有值得借鉴的地方吗？如果有，如何落地，是直接模仿，还是结合实际情况（需求、资源）微调？大多数产品的定位、发展阶段并不相同，直接模仿是下下策，同时这反映了产品经理的无能。2009 年种菜小游戏火爆 Facebook、校内、QQ 空间等 SNS 网站，七八年后却在支付宝、拼多多等应用中焕新重生。2017 年直播答题游戏鼻祖 HQ Trivia 上线，随后西瓜视频系利用答题拉新，微信读书利用答题促活并成为常驻功能，近期还跟付费会员权益挂上了钩，而 HQ Trivia 在今年 2 月一度关闭。或许这就是更极端的 “学我者生，似我者亡” 吧。

## 扩展阅读

1、问答：如何做一份出色的竞品分析

去年写了谁是竞品 1 和 2，之后又有一些新想法，更新如下：

1、需求

满足同一需求的产品。需求是多层次的，浅层需求比如美团外卖和饿了么都满足外卖需求，深层需求比如微博、知乎、微信朋友圈在满足信息获取需求之余，也在满足归属与爱、尊重需求，这些产品互为竞品。除了直接竞品，还需要考虑潜在竞品，即未来可能涉足自家业务的产品，包括需求端上下游、供给端的公司和大公司。竞争是残酷的，在这互联网下半场，美团外卖和饿了么开始啥都送，字节跳动、美团、滴滴等也纷纷涉足金融业务。

2、用户

满足同类用户其他需求的产品。产品的服务对象是用户，用户的心智、注意力、时间、金钱等有限，近几年可以看到微信、抖音、快手等大众高频应用对用户时间的吞噬，它们是所有产品的竞品，当然它们也是那些带 kill time 属性产品的直接竞品以及多数产品的潜在竞品。

3、收入

影响收入的产品。百度的主要收入来源是广告，投广告的企业数量相对固定，整个市场属于存量竞争，这些年淘宝、微信、今日头条、抖音、快手等对百度的影响已经反映在其市值变化上。

4、资源

影响资源的产品。产品竞争最终是团队、人才的竞争，阿里巴巴、字节跳动等高薪招揽人才，除了业务发展需要外，也是对别家公司的削弱，大公司需要相对冗余的人才策略。

5、终极

@铃木敏文 说 711 的竞争对手不是罗森、全家，而是不断变化的顾客需求。或许这就是谁是竞品的终极答案，而我们需要做的是应需而变。